[팔팔약사 기업노트] 찰리멍거 부회장의 특별한 주주서한과 나의 감상 : 버핏과 버크셔를 평가하기

안녕하십니까? 글로벌 기업가 팔팔약사입니다.

 

지난 시간에 이어 오늘은 버크셔해서웨이의 부회장인 '찰리멍거' 형님의 특별한 서한에 대해

공유드릴까합니다.

 

번역본과 그에대한 제 감상을 같이 드릴게요.

 

여러분도 번역본을 읽어보시고 다른 사람은 어떻게 생각하는지,

나는 어떠한 투자철학을 세울 것인지 생각해보시는 기회가 되면 좋겠네요.

 

찰리멍거 부회장의 특별한 주주서한 2014.pdf

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찰리멍거 부회장

 

버크셔 해서웨이 주주 여러분께:

워런 버핏의 지도 아래 50년 동안 이어진 버크셔의 비범한 성공을 지켜보며, 이제 제가 독립적으로 그의 축하 메시지를 보완할 때가 된 것 같습니다. 저는 다섯 가지를 시도해보려 합니다. (1) 작은, 그리고 본질적으로 해결 불가능한 섬유업체가 현재의 강력한 버크셔로 변모하게 만든 경영 시스템과 정책을 설명하고, (2) 그러한 경영 시스템과 정책이 어떻게 탄생했는지 설명하며, (3) 버크셔가 왜 그렇게 잘 해냈는지를 어느 정도 설명하고, (4) 만약 버핏이 곧 떠나게 되면 비정상적으로 좋은 결과가 계속될 것인지 예측하며, (5) 지난 50년간 버크셔의 위대한 성과가 다른 곳에서도 유용할 수 있는지 고려하겠습니다.

버핏 아래에서 버크셔가 운영한 경영 시스템과 정책(이하 “버크셔 시스템”)은 일찍이 확립되었으며, 다음과 같이 설명될 수 있습니다:

(1) 버크셔는 예측할 수 없는 활동에 대해서만 회피하는 분산된 복합기업이 될 것입니다.
(2) 최고 경영진은 별도로 법인화된 자회사들을 통해 대부분의 사업을 운영할 것이며, 자회사 CEO들은 극도로 자율적으로 운영할 것입니다.
(3) 본사에는 회장, CFO, 그리고 주로 CFO를 돕는 감사, 내부 통제 등의 역할을 하는 몇몇 보조 인원들만 포함된 작은 사무실만 있을 것입니다.
(4) 버크셔 자회사들은 항상 손해 보험사를 포함할 것입니다. 이들 보험사 그룹은 결국 안정적인 언더라이팅 이익을 창출하고, 투자에 사용할 수 있는 상당한 '부채(보험금지급준비금)'를 생산할 것으로 기대됩니다.
(5) 버크셔 전반에 걸친 인사 시스템, 스톡 옵션 시스템, 기타 인센티브 시스템, 퇴직 시스템 등의 중요한 시스템은 없을 것입니다. 자회사들은 서로 다른, 자체 시스템을 가질 것입니다.
(6) 버크셔 회장은 자신에게 몇 가지 활동만을 남길 것입니다.
    (i) 그는 거의 모든 증권 투자를 관리하며, 이들은 보통 버크셔의 손해 보험사에 있을 것입니다.
    (ii) 그는 중요한 자회사 CEO를 모두 선택하고, 그들의 보수를 결정하며, 갑작스러운 필요 상황에 대비해 후임자를 추천받을 것입니다.
    (iii) 그는 자회사들이 경쟁 우위를 강화한 후 남은 현금을 새로운 자회사를 인수하는 데 사용하는 이상적인 방식으로 배치할 것입니다.
    (iv) 그는 자회사 CEO가 원할 경우 거의 모든 접촉에 신속하게 응대하며, 추가적인 접촉을 거의 요구하지 않을 것입니다.
    (v) 그는 연차 보고서에 포함될 논리적이고 유용한 긴 편지를 작성하며, 이는 그가 단순 주주일 경우 바랄 것처럼 설계될 것입니다. 또한 그는 연례 주주총회에서 수 시간 동안 질문에 답할 수 있을 것입니다.
    (vi) 그는 고객, 주주, 그리고 다른 관계자들에게 오랫동안, 그가 떠난 후에도, 잘 작동할 문화를 만들기 위해 노력할 것입니다.
    (vii) 그의 첫 번째 우선순위는 조용한 독서와 사고에 많은 시간을 할애하는 것이며, 이는 그가 나이가 들어도 자신의 학습을 진전시킬 수 있는 내용일 것입니다.

(viii) 버핏 회장은 또한 다른 사람들이 이룬 성과를 열정적으로 감탄하는 데 많은 시간을 할애할 것입니다.  

 

p39

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<나의 생각>

 

복합지주회사가 어떤 구조로 되어있고, 본사와 본사의 CEO 는 어떤 역할을 해야하는지 알 수 있는 부분이었습니다.

특히, 본사에는 자회사가 번 돈으로 어떤 주식투자를 할지 결정하는 CEO 와 자회사들의 돈관리를 하는 CFO 그리고 감사 정도만이 존재하는 작은 사무실로 충분하다고 하는 얘기가 인상 깊었습니다.

저도 작년 오마하에 가서 버크셔해서웨이 주주총회를 참석한 적이 있었습니다. 그리고 평범한 건물에서 한, 두층 정도를 임대로 사용하는 버크셔해서웨이 본사를 보고 왔습니다.

건물을 사서 사옥을 짓는 우리나라 대기업 본사들과는 큰 차이가 있었고 그 버크셔의 문화에 감명을 받은 적이 있습니다.

주주들의 돈을 필요없는 곳에 함부로 쓰지 않겠다는 그 문화를 저도 익혔습니다.

그리고 본사 CEO의 첫번째 우선순위가 바로 조용한 독서와 사고라는 것, 그리고 나이가 들더라도 학습하고 변화해 나가는 것이라는 것에 참으로 심플한 삶의 철학을 엿볼 수 있었습니다.

저 또한 무엇보다 조용한 독서와 사고, 발전이 가장 중요하다는 것을 알고 그렇게 실천하려고 합니다.

 

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(7) 새로운 자회사는 주로 현금으로 매입될 것이며, 신규 발행 주식으로는 매입하지 않을 것입니다.  
(8) 주주들에게 창출되는 시장 가치가 유보 이익당 1달러를 초과하는 한, 버크셔는 배당금을 지급하지 않을 것입니다.  
(9) 새로운 자회사를 인수할 때, 버크셔는 회장이 잘 이해할 수 있는 좋은 사업을 적정 가격에 인수하려고 할 것입니다. 또한, 오랫동안 남아 자율적으로 경영할 수 있는 유능한 CEO가 있는 회사를 선호할 것입니다.  
(10) 자회사 CEO를 선택할 때, 버크셔는 신뢰성, 능력, 에너지, 그리고 CEO가 속한 비즈니스와 상황에 대한 애정을 확보하려고 노력할 것입니다.  
(11) 중요한 선호 행위로서, 버크셔는 거의 자회사를 매각하지 않을 것입니다.  
(12) 버크셔는 자회사 CEO를 다른 관련 없는 자회사로 거의 전출시키지 않을 것입니다.  
(13) 버크셔는 단순히 나이 때문에 자회사 CEO가 퇴직하도록 강요하지 않을 것입니다.  
(14) 버크셔는 항상 (i) 모든 상황에서 거의 완벽한 신용도를 유지하고 (ii) 특이한 기회가 나타날 때 현금과 신용을 쉽게 이용할 수 있도록 하기 위해 부채를 거의 두지 않을 것입니다.  
(15) 버크셔는 대규모 사업의 잠재적 매도자에게 항상 친절할 것입니다. 이러한 사업의 제안은 신속한 검토를 받을 것입니다. 거래로 이어지지 않으면 버크셔 회장과 한두 명의 관계자 외에는 아무도 그 제안을 알지 못할 것입니다. 그리고 그들은 절대 외부에 이를 알리지 않을 것입니다.

버크셔 시스템의 요소들과 그 집합적 규모는 매우 이례적입니다. 제가 아는 다른 대기업 중 절반의 요소도 갖추고 있는 곳이 없습니다. 버크셔가 어떻게 이렇게 일반적인 기업과 다른 성격을 갖게 되었을까요? 

버핏은 겨우 34세였을 때 버크셔의 주식 약 45%를 소유하고 있었으며, 다른 대주주들로부터 전적으로 신뢰받았습니다. 그는 원하는 시스템을 설치할 수 있었고, 그렇게 하여 버크셔 시스템을 만들었습니다. 거의 모든 요소가 버핏이 버크셔의 성과를 극대화하는 데 도움이 될 것이라고 믿었기 때문에 선택되었습니다. 그는 다른 기업을 위한 일률적인 시스템을 만들려고 한 것이 아니었습니다. 실제로 버크셔의 자회사들은 자신들의 운영에 버크셔 시스템을 사용하도록 요구받지 않았습니다. 일부는 다른 시스템을 사용하면서도 번창했습니다.

버핏은 버크셔 시스템을 설계하면서 무엇을 목표로 했을까요? 

오랜 세월 동안 제가 분석한 몇 가지 중요한 주제는 다음과 같습니다:
(1) 그는 무엇보다도 자신의 합리성, 기술, 헌신을 지속적으로 극대화하고 싶어했습니다.
(2) 그는 모든 곳에서 상호 이익이 되는 결과를 원했습니다. 예를 들어, 충성심을 얻기 위해 그것을 주는 것입니다.
(3) 그는 장기적인 결과를 극대화하는 결정을 원했으며, 이러한 결정을 내리는 사람들이 그 결정의 결과를 충분히 경험할 수 있도록 오랫동안 자리에 머물기를 원했습니다.
(4) 그는 본사에 큰 관료 조직이 생길 수밖에 없는 나쁜 영향을 최소화하고 싶어했습니다.
(5) 그는 벤저민 그레이엄 교수처럼 자신이 얻은 지혜를 널리 퍼뜨리는 데 기여하고 싶어했습니다.

버핏이 버크셔 시스템을 개발할 때, 뒤따르는 모든 이점을 예상했을까요? 아닙니다. 버핏은 실천적 진화 과정을 통해 몇 가지 이점을 우연히 발견했습니다. 하지만 유용한 결과를 보았을 때, 그는 그 원인을 강화했습니다.

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<나의 생각>

 

버핏이 34세일 때 버크셔의 대주주이자 회장이었다는 사실에 놀랍니다. 어린나이에 투자를 잘했고, 또 공격적인 투자를 했다는 것이 놀랍습니다. 그 것보다 더 놀란 것은 그 어린 나이부터 이 버크셔의 시스템을 구축했다는 것입니다.

이 시스템을 구축한 이유는 간단히 말해 장기적인 결과를 극대화 하기 위함이었습니다.

저도 단기보다는 장기적인 결과에 초첨을 맞추어 모든 전략을 짜야겠다고 명심합니다.

 

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버크셔가 버핏의 지도 아래에서 그렇게 잘 해낸 이유는 무엇일까요? 네 가지 주요 요인이 떠오릅니다:

(1) 버핏의 독특한 특성,  
(2) 버크셔 시스템의 독특한 특성,  
(3) 운,  
(4) 주주들과 다른 존경자들, 언론에 포함된 사람들의 기이하게 강렬하고 전염성 있는 헌신.

저는 이 네 가지 요인이 모두 존재했고 도움이 되었다고 믿습니다. 그러나 큰 역할을 한 것은 버핏과 버크셔 시스템의 독특한 특성, 그리고 이들 사이의 상호작용에 기인한 헌신이었습니다. 특히 버핏이 자신의 활동을 몇 가지 유형으로 제한하고, 여기에 최대한의 집중력을 쏟으며 50년 동안 지속한 결정은 매우 중요한 요소였습니다. 버핏이 성공한 이유는 로저 페더러가 테니스를 잘하게 된 이유와 같습니다. 버핏은 유명한 농구 코치인 존 우든의 승리 전략을 효과적으로 사용했습니다. 우든은 자신의 일곱 명의 최고의 선수에게 대부분의 출전 시간을 할당함으로써 경기를 가장 규칙적으로 이겼습니다. 그렇게 함으로써 상대팀은 항상 우든의 최선의 선수들과 마주하게 되었고, 그로 인해 최고의 선수들은 정상보다 더 많이 성장할 수 있었습니다. 

버핏은 우든보다도 더 우수하게 이 방법을 활용했습니다. 왜냐하면 버핏의 경우, 기술 발휘는 일곱 명이 아닌 한 사람에게 집중되었으며, 50년 동안 나이가 들면서 기술이 쇠퇴하지 않고 점점 더 향상되었기 때문입니다. 또한, 중요한 자회사들의 CEO들에게 많은 권한과 권위를 오랜 기간 동안 집중시키면서, 버핏은 그곳에서도 강력한 우든 유형의 효과를 창출했습니다. 이러한 효과는 CEO들의 능력을 향상시키고 자회사들의 성과를 증대시켰습니다.

버크셔 시스템이 많은 자회사와 그들의 CEO에게 매우 자율적인 운영 환경을 제공하고, 버크셔가 성공하고 널리 알려지면서, 이러한 결과는 더 많고 더 나은 자회사와 CEO들을 버크셔로 끌어들였습니다. 그리고 이러한 더 나은 자회사와 CEO들은 본사로부터의 관심이 덜 필요했으며, 이는 종종 "선순환"이라고 불리는 것을 창출했습니다.

버크셔가 항상 손해보험사를 중요한 자회사로 포함시킨 것은 어떻게 되었을까요? 정말 놀라울 정도로 잘 작동했습니다. 버크셔의 야망은 비현실적으로 극단적이었지만, 그럼에도 불구하고 원하는 것을 얻었습니다. 손해보험사들은 종종 주주 자본과 거의 같은 가치의 일반 주식에 투자하는데, 버크셔의 보험 자회사들도 마찬가지였습니다. 그리고 S&P 500 지수는 지난 50년 동안 연평균 약 10%의 세전 수익률을 기록하여 상당한 순풍을 일으켰습니다. 버핏 시대의 초기 수십 년 동안, 버크셔의 보험 자회사 내의 일반 주식은 지수를 크게 능가했으며, 이는 버핏이 예상한 대로였습니다. 그리고 나중에는 버크셔의 주식 보유 규모가 커지면서 지수 대비 초과 수익률이 사라졌지만, 다른 더 나은 이점이 생겼습니다. 아지트 자인은 무에서 거대한 재보험 사업을 창출하여 막대한 '부채(보험금지급준비금)'와 큰 언더라이팅 이익을 제공했습니다. 그리고 GEICO 전체가 버크셔에 인수된 후, GEICO의 시장 점유율은 4배로 증가했습니다. 나머지 버크셔의 보험 사업도 크게 개선되었으며, 이는 주로 명성, 언더라이팅 원칙의 엄수, 좋은 틈새 시장을 찾고 유지하는 것, 그리고 뛰어난 인재를 채용하고 유지하는 덕분이었습니다.

p40

< 용어 >

언더라이팅 이익(Underwriting Profit)은 보험업에서 사용하는 용어로, 보험사가 보험 계약을 체결한 후 보험료 수입에서 보험금 지급과 경비 등을 뺀 금액을 의미합니다. 쉽게 말해, 보험사가 고객들로부터 받은 보험료 수입이 실제로 지급해야 하는 보험금과 운영비용보다 많을 때 발생하는 이익을 언더라이팅 이익이라고 합니다.

보험사는 주로 두 가지 방식으로 수익을 창출합니다:

1. **언더라이팅 이익:** 보험료 수입이 보험금 지급과 운영비용을 초과할 때 발생하는 이익입니다.
2. **투자 이익:** 보험사가 받은 보험료를 운용해 투자에서 얻는 이익입니다.

이 두 가지 수익원을 통해 보험사는 안정적인 경영을 유지하고, 고객들에게 제공하는 보험 서비스를 지속할 수 있습니다.

 

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< 나의 생각 >

 

나와 오래 만나는 사람이 가장 중요하다는 것을 알게 됩니다.

워런버핏도 자회사들의 몇몇 CEO 들을 정직하고 능력있는 사람을 뽑고 모든 권한을 위임했습니다.

그리고 오래 일할 사람을 뽑았으며 실제로 오래일했기 때문에 그 능력은 더 좋아졌습니다.

그리고 워런버핏도 50년간 본인이 잘하는 투자에만 집중했기에 그 능력은 갈수록 더 좋아졌습니다.

저도 그렇게 할까합니다.

평생을 함께 할수있는 정직하고 능력있는 소수와 함께하며

제가 잘할 수 있는 것을 50년간 한다면

행복하게 장수하며 장기적으로 사회와 주주에게 도움이 될 수 있을 것 입니다.

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버크셔의 거의 독특하고 매우 신뢰할 수 있는 기업 성격과 대형 규모가 잘 알려지면서, 버크셔의 보험 자회사들은 다른 기업들이 접근할 수 없는 매력적인 기회를 얻고 그 기회를 활용해 비공개로 발행된 증권을 매입할 수 있었습니다. 이 증권들 중 대부분은 만기가 고정되어 있었고, 탁월한 결과를 가져왔습니다. 버크셔의 보험 분야에서의 놀라운 성과는 자연스럽게 얻어진 결과가 아니었습니다. 일반적으로 손해보험 사업은 아무리 잘 운영되더라도 그 결과가 보통 수준에 머물게 마련이며, 이러한 결과는 큰 가치를 가지지 못합니다. 하지만 버크셔의 성과는 너무나 뛰어나서, 버핏이 다시 젊어지고 현재의 지혜를 유지한 채 작은 규모에서 다시 시작하더라도 그 성과를 재현하기 어려울 것이라고 생각합니다.

버크셔는 복합기업이었기 때문에 손해를 입었을까요? 그렇지 않습니다. 오히려, 다양한 사업 영역으로의 확장은 버크셔의 기회를 유용하게 확장시켰습니다. 다른 곳에서는 흔한 부정적 효과들도 버핏의 능력 덕분에 예방되었습니다.

버크셔는 왜 자사의 주식 대신 현금으로 회사를 인수하는 것을 선호했을까요? 그것은 버크셔 주식만큼 가치 있는 것을 교환하는 것이 어려웠기 때문입니다.

보험업 외의 회사 인수에서, 다른 기업들의 주주들이 종종 손해를 보는 경우가 많지만, 버크셔는 주주들에게 좋은 결과를 가져왔습니다. 그 이유는 버크셔가 더 나은 기회 외에도 설계된 방법론적 장점을 가지고 있었기 때문입니다. 버크셔는 인수 압박을 받는 "인수부서"와 같은 것을 운영한 적이 없으며, 거래에 대한 편견을 가지고 있을 수밖에 없는 "도우미"들의 조언에 의존하지 않았습니다. 또한, 버핏은 자신의 전문성을 과대평가하지 않았고, 오히려 오랜 투자 경험을 통해 대부분의 경영진들보다 비즈니스에서 무엇이 작동하고 무엇이 작동하지 않는지를 잘 알고 있었습니다. 마지막으로, 버크셔가 다른 기업들보다 훨씬 더 좋은 기회를 가질 때조차도, 버핏은 거의 초인적인 인내심을 보여주며 자주 매입을 자제했습니다. 예를 들어, 버핏이 버크셔를 처음 10년 동안 운영하는 동안, 한 사업(섬유업)이 거의 소멸할 뻔했으며 두 개의 새로운 사업이 들어와 순 증가가 하나에 그쳤습니다.

버크셔가 버핏의 지도 아래에서 저지른 큰 실수는 무엇이었을까요? 시행착오의 실수는 흔했지만, 거의 모든 큰 오류는 어떤 매입을 하지 않아서 발생했습니다. 예를 들어, 월마트 주식을 매입하지 않은 것은 그 결과가 매우 성공적일 것이 분명한 상황이었지만 놓친 기회였습니다. 이러한 생략의 오류들은 매우 중요했습니다. 버크셔가 몇 가지 기회를 더 빨리 인식하고 확실한 기회로 받아들였더라면, 버크셔의 순자산은 지금보다 최소 500억 달러 더 높았을 것입니다.

제가 다루고자 했던 마지막 과제 중 하나는: 만약 버핏이 곧 떠난다면, 버크셔의 비정상적으로 좋은 결과가 계속될 것인가 예측하는 것이었습니다. 그 대답은 '예'입니다. 버크셔는 자회사에 매우 지속 가능한 경쟁 우위에 기반한 큰 비즈니스 모멘텀을 가지고 있습니다. 또한, 철도 및 유틸리티 자회사들은 새로운 고정 자산에 대규모 투자를 할 수 있는 많은 기회를 제공하고 있습니다. 그리고 많은 자회사들이 현명한 '볼트온'(기존 비즈니스에 추가적인 시너지 효과를 주는 소규모 인수) 인수에 참여하고 있습니다. 대부분의 버크셔 시스템이 그대로 유지되는 한, 현재 존재하는 모멘텀과 기회의 결합이 너무 커서, (1) 버핏이 내일 떠나고, (2) 그의 후임자들이 보통 정도의 능력을 가진 사람이라 하더라도, (3) 버크셔가 다시는 대규모 비즈니스를 인수하지 않더라도, 버크셔는 오랫동안 평균 이상의 기업으로 남을 가능성이 매우 큽니다.

하지만, 이 가정 아래에서도 버핏의 후임자들이 "보통 정도의 능력"을 가진 사람들로 남지는 않을 것입니다. 예를 들어, 아지트 자인과 그렉 아벨은 입증된 성과를 가진 인물들이며, 그들을 "세계적 수준"이라고 묘사하는 것은 아마 과소평가일 것입니다. 제가 선택한 표현은 "세계 최고의"입니다. 몇몇 중요한 측면에서, 그들 각자는 버핏보다 더 나은 비즈니스 경영자입니다. 그리고 저는 자인이나 아벨이 (1) 아무리 다른 사람이 제안을 하더라도 버크셔를 떠나지 않을 것이며, (2) 버크셔 시스템에 큰 변화를 원하지 않을 것이라고 믿습니다.

 

p41

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<나의 생각>

버크셔가 만든 시스템을 얘기하고 있습니다.

버크셔에 워런버핏이 없고 찰리멍거가 없어도 이미 시스템이 구축되어져 있기 때문에 지금처럼 잘 할 것이라는 얘기입니다.

그리고 후계자인 아지트 자인과 그렉 아벨의 능력이 세계 최고 수준이기 때문에 잘해나갈 것이라고 합니다.

이것이 회사의 문화이자 시스템입니다.

저 또한 제 회사의 문화와 시스템을 만들어 제가 없어도 그 수준 이상으로 성장할 수 있도록 하기위해 노력하고 있습니다.

 

또한 버크셔의 가장 큰 실수는 실도했던 것이 실패한 것이 아니라

시도하지 않아 기회를 놓친 것이라고 말하고 있습니다.

월마트를 예시로 들면서 이러한 좋은 회사들을 살 기회를 놓치지 않았다면 순자산이 50조는 더 늘어났을 것이라고 얘기합니다.

네. 우리도 마찬가지겠지요.

좋은 회사를 적정가격에 살 수 있는 기회가 오면 대량으로 매수해야하고,

좋은 회사는 매각하지 않고 계속 보유해야합니다.

가장 큰 실수는 시도했다 실패하는 것이 아니라 하지않아 기회를 놓치는 것이라는 것을

우리는 알아야합니다.

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마지막으로, 버핏이 떠난다고 해서 새로운 비즈니스의 바람직한 매입이 끝날 것이라고 생각하지 않습니다. 버크셔가 지금처럼 거대해지고, 주주 행동주의의 시대가 도래함에 따라, 몇 가지 바람직한 인수 기회가 생길 것이며, 버크셔의 600억 달러에 달하는 현금이 건설적으로 감소할 것이라고 생각합니다.

제가 마지막으로 다루고자 했던 과제는, 지난 50년간 버크셔의 뛰어난 성과가 다른 곳에서도 유용할 수 있는지를 고려하는 것이었습니다. 그 대답은 분명히 '예'입니다. 버핏 초기 시절, 버크셔는 작은 자산을 큰 유용한 회사로 바꾸는 큰 과제를 앞두고 있었습니다. 그리고 버크셔는 관료주의를 피하고, 오랫동안 개선을 거듭하며 자신과 비슷한 사람들을 끌어모은 한 명의 사려 깊은 리더에게 크게 의존함으로써 그 문제를 해결했습니다. 이와 대조적으로, 본사에 많은 관료 조직이 있는 일반적인 대기업 시스템과, 약 59세에 들어와 잠시도 조용히 생각할 시간을 갖지 못하고 곧 정해진 은퇴 연령에 의해 퇴임하는 연속적인 CEO들의 행렬과 비교해보십시오.

저는 버크셔 시스템의 변형이 다른 곳에서도 더 자주 시도되어야 하며, 관료주의의 최악의 속성들이 훨씬 더 자주 암과 유사하게 다루어져야 한다고 믿습니다. 관료주의를 해결한 좋은 예로는 조지 마셜이 제2차 세계대전에서 승리하기 위해 의회로부터 장군을 선택할 때 연공서열을 무시할 수 있는 권한을 부여받은 것이 있습니다.

진심으로,  
찰스 T. 멍거

 

p42

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< 나의 생각 >

버크셔의 문화에 대해 한번 더 강조하고 있습니다.

연공서열이 있는 거대한 관료주의가 있는 본사 문화를 거부해야한다.

정년 없이 오래 일할 수 있는 문화를 가지고 있어야 CEO 가 조용히 생각할 시간을 가질 수 있고 더 성장할 수 있다.

버핏은 관료주의를 피했고, 오랫동안 개선을 거듭하며 자신과 비슷한 사람을 끌어 모았습니다.

그리고 한명의 능력있는 리더에게 많은 권한을 주면서 버크셔는 성장했습니다.

저 또한 이렇게 회사를 키우고 제 인생을 살아보려고 합니다.

평생할 수 있는 제가 좋아하는 일을하고

장기적으로 좋은 결과를 극대화 할 수 있는 방향으로 가며

이러한 사람들과 함께 하겠습니다.

 

- 끝 -